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從目前鋼貿(mào)行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀來看，“散兵游勇”作戰(zhàn)難以抵擋外部的不利環(huán)境，而以“抱團”的方式渡過難關(guān)成為山東無縫方管廠越來越青睞的“自救”方法。以前是幾家企業(yè)聯(lián)保，主要是為了從銀行融資，而現(xiàn)在聯(lián)保的模式暴露出很多問題，風險很大，已被很多企業(yè)敬而遠之，幾家企業(yè)強強聯(lián)合，成立集團公司，不失為一種自救的好辦法。
蘭格鋼鐵信息研究中心研究員張琳表示，當前鋼貿(mào)企業(yè)的利潤空間縮小，經(jīng)營成本上升，要想在夾縫中生存下去，并且活得好，必須要改變發(fā)展思路、經(jīng)營模式，而且也很容易形成“抱團取暖”的態(tài)勢。
除了解決信貸融資問題，還有很多好處。“山東無縫方管廠凝聚在一起，能夠減少互相間的價格戰(zhàn)。更有力量去拓展鋼材的下游產(chǎn)業(yè)鏈。另外，互相結(jié)合可以有效地利用各自的客戶資源，更好了解客戶所需，信息源會被充分利用。”張琳分析說。
“集團化”模式面臨重重阻力
隨著行業(yè)洗牌的加速，這種化散為整，化小為大的集團化模式無疑增強了山東無縫方管廠的抗風險能力，但是實際上，這種模式也有其先天的不足。據(jù)記者調(diào)查了解，集團化、聯(lián)合重組的模式在鋼貿(mào)圈已經(jīng)討論很久了，但是此模式至今未在北京地區(qū)鋼貿(mào)圈內(nèi)推行。
“這是一種嘗試，不過，目前還很難推行。”北京普德金屬集團有限公司董事長王永福認為，就融資方式而言，集團化模式與聯(lián)保模式極為相似，僅僅是將分散的幾家企業(yè)集中在一起，但是負債關(guān)系依然沒有得到改變，模式的改變只是“換湯不換藥”，王總舉例說，一家企業(yè)貸款一億元，而五家企業(yè)聯(lián)合在一起的貸款金額就將變成五億元。“這樣做根本問題還是沒有得到解決。”王總說。
“每個山東無縫方管廠的思想和做事風格都不完全一致，一旦涉及到各自的利益，很容易出問題，而且誰都不愿意與他人分享自己的客戶資源。”北京山東無縫方管廠賈先生說。
除此之外，一旦成立集團公司必然受到上下游的阻力。北京市萬順發(fā)科貿(mào)有限公司總經(jīng)理蕭文亭認為，當集團化公司成立以后具備了與上下游談判的實力，上下游必然會重新考慮是否繼續(xù)合作。鋼廠會重新培育新的小型客戶，而終端也會選擇與價格更便宜的小型鋼材供應商合作。“因此，我認為開展集團化模式營銷的時機還不夠成熟。”蕭總分析說。
五礦鋼鐵北京有限公司總經(jīng)理孟勇指出，現(xiàn)在，鋼貿(mào)企業(yè)的日子難上加難，所以山東無縫方管廠才會創(chuàng)新思路，想出更多的自救方式。不過，民營企業(yè)能夠自發(fā)組織起來也確實比較困難。
“也不排除能夠形成集團化模式，但是會受到一些大山東無縫方管廠的擠壓，發(fā)展之路可謂困難重重。”張琳分析說，出資人意愿的障礙、利益分配的障礙，此外，資金、客戶資源、供應廠家資源、融資渠道等是否真正能夠?qū)崿F(xiàn)優(yōu)化組合，這些因素都阻礙集團化模式的運行。
張琳指出，鋼貿(mào)行業(yè)在擔當鋼材蓄水池作用的同時，競爭的焦點是如何改變經(jīng)營模式，增強自己的抗風險能力。轉(zhuǎn)變經(jīng)營模式也就是由為下游提供大而亂轉(zhuǎn)化為細而專的服務，由同質(zhì)化競爭轉(zhuǎn)變?yōu)椴町惢偁帯?/P>
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